Деловые переговоры: виды, правила и примеры проведения

Ниже представлены примеры реальных диалогов, некоторые состоялись в сфере услуг — в гостинице, магазине, ресторане, причем во многих случаях дан и телефонный вариант деловой беседы, которые свидетельствуют о различаях между личной беседой и общением по телефону.

В ГОСТИНИЦЕ

Разговор администратора с клиентом:

Личная беседа

  • — Здравствуйте.
  • — Добрый день. Вы хотите у нас остановиться?
  • — Да, нас трое, каждому желательно отдельный номер.
  • — Минутку, сейчас посмотрим, что у нас есть. Вы знаете, трех номеров у нас, к сожалению, нет, но есть один отдельный и один двухместный. Может быть, вас устроит?
  • — Хотелось бы, конечно, три, ну ничего страшного, два нас тоже устроят. Можно оформляться?
  • — Да. Пожалуйста, дайте ваши паспорта. На сколько дней вам нужны номера?
  • — У нас командировка на неделю, но, возможно, мы еще задержимся — как пойдут дела.
  • — Отлично. Давайте пока оформимся на неделю, а потом можем продлить проживание. Если освободится еше один отдельный номер, мы сможем вас расселить.
  • — Это было бы замечательно.

Телефонный разговор

  • — Здравствуйте. Гостиница «Россия».
  • — Здравствуйте. Вас беспокоят из Самары. Можно забронировать два одноместных номера первой категории?
  • — Говорите, с какого числа и на сколько дней. Я сейчас посмотрю по компьютеру.
  • — С 14 мая на 3 дня.
  • — Сколько вас?
  • — Двое.
  • — Назовите, пожалуйста, вашу фамилию.
  • — Любую из двух?
  • — Да, конечно.
  • — Тогда забронируйте на Ларионова Александра Николаевича.
  • — Все в порядке. Номера забронированы. Мы вас ждем.
  • — До свидания.
  • — До свидания.

Разговор администратора с горничной

  • — Анна Степановна, добрый день.
  • — Добрый день, Людмила, подойдите, пожалуйста, ко мне, когда будете свободны.
  • — А я сейчас свободна, а потом смогу только после 15.00. Что-то случилось, Анна Степановна?
  • — Нет, Людмила, ничего не случилось. Я просто хотела вас попросить приготовить два номера «люкс» на третьем этаже.
  • — Да, разумеется, Анна Степановна, а нужно что-то особенное?
  • — Это очень важные гости. Хотелось бы, чтобы все выглядело отлично. Включите кондиционеры, поставьте свежие цветы.
  • — Какие-нибудь конкретно?
  • — Да, пожалуй, лучше всего белые лилии.
  • — Хорошо, я все сделаю, Анна Степановна.
  • — Спасибо, Людмила, я знаю, что всегда могу на вас положиться.

Разговор горничной с клиентом

  • — Доброе утро. Можно у вас убраться?
  • — Доброе утро. Конечно, можно, но немного позже.
  • — Если я зайду через час, вас устроит?
  • — Лучше через два часа: я уйду в город, и номер будет в вашем полном распоряжении.
  • — Хорошо. Мы уберем ваш номер через два часа.
  • — Спасибо за вашу тактичность.
  • — У нас лучший отель в городе. Мы всегда рады пойти навстречу нашим клиентам.

Разговор аниматора с клиентами

  • — Здравствуйте, вы просили организовать для вас культурную программу?
  • — Да, мы бы хотели, во-первых, посмотреть город, а во-вторых, узнать, что бы вы нам еще посоветовали.
  • — У нас есть три замечательных театра, несколько музеев, концертные залы консерватории и филармонии. Или вы предпочитаете художественные выставки?
  • — Нет, пожалуй, лучше посетить исторический музей. У вас есть такой?
  • — Да, вот каталоги наших культурных центров.
  • — О! У вас есть что предложить гостям города! А мы сначала решили, что кроме нескольких старинных зданий здесь и смотреть не на что.
  • — Нашему городу более 500 лет. Правда, старый центр не сохранился, но история у нас богатая.
  • — Скажите, а можно организовать автобусную экскурсию по городу с посещением исторического музея?
  • — Конечно, можно. Насколько времени вы рассчитываете?
  • — А как вы посоветуете? Нас бы двух-трехчасовая экскурсия устроила, лучше всего послезавтра.
  • — Хорошо, тогда мы закажем двухчасовую экскурсию по городу и около часа вы походите по залам музея. Еще что-нибудь хотите?
  • — Да, если можно, подскажите, в каком ресторанчике можно уютно посидеть.
  • — Лучше всего в «Усталой лошади» — и недорого, и стильно, и кухня замечательная.
  • — Спасибо вам за все.
  • — Пожалуйста. Обращайтесь еще.

Разговор швейцара с клиентом

  • — Здравствуйте. Проходите, пожалуйста.
  • — Спасибо. Скажите, до Выставочного центра далеко? Пешком можно дойти?
  • — Выставочный центр в другом конце города. Лучше взять такси.
  • — Вы не могли бы помочь?
  • — С удовольствием. Одну минутку. Вот и ваша машина. Счастливой поездки.
  • — Спасибо. До вечера.
  • — До вечера.

Разговор в отделе кадров при приеме на работу Личная беседа

  • — Здравствуйте!
  • — Здравствуйте, проходите, располагайтесь. Рассказывайте, по какому вы вопросу.
  • Я по объявлению в газете о вакансии.
  • — Какая именно вакансия вас интересует?
  • — А что, у вас их несколько?
  • — Да, но вы скажите, какая вакансия заинтересовала вас.
  • — Меня интересует в первую очередь место водителя.
  • — Нам в настоящее время требуются два водителя: на легковую автомашину и на «УАЗ». Вас какое место интересует?
  • — У меня большой стаж — вот мои документы. И мне хотелось бы спросить о зарплате.
  • — Секундочку. Так, вы водите автомобиль уже 8 лет. Все ваши документы в порядке.
  • — Да, и еще, вот, посмотрите, у меня есть удостоверение механика.
  • — Ну что же, отлично. Так какую машину вы предпочтете?
  • — А разница в оплате есть?
  • — Да, и не только в оплате, есть особенности работы.
  • — Какие?
  • — Водитель легковой автомашины занят в течение всего дня — он работает с начальником управления. И рабочий день часто не нормирован. Зарплата у него выше, чем у водителя «УАЗа», но и спрос больше.
  • — А условия работы на «УАЗе»?
  • — Частые командировки по области, в городе рабочий день строго нормирован.
  • — Вы знаете, командировки меня не устраивают. В данный момент у меня сложные семейные обстоятельства. Работа на легковой машине меня устраивает больше. Можно посмотреть машину?
  • — Да, сейчас я позвоню в гараж, и вас там встретят. После гаража возвращайтесь к нам, мы поговорим об оформлении.
  • — Спасибо, обязательно.

Телефонный разговор

  • — Здравствуйте, это отдел кадров?
  • — Здравствуйте. Что вы хотели?
  • — Я звоню по вашему объявлению насчет работы водителя.
  • — У вас документы в порядке? Тогда подъезжайте к нам, поговорим более подробно, у нас есть свободные вакансии.
  • — Если я подъеду около 2 часов, вам удобно?
  • — Да, в 2 часа у нас заканчивается обед, и мы вас ждем.

Деловые переговоры присутствуют в жизни каждого менеджера любого звена. По сути, это деловая беседа, которая являет собою форму устного обмена информацией между несколькими людьми. Не всегда принимаются официальные решения после проведения деловых переговоров, но они бывают полезными благодаря полученной во время бесед информации.

Что это такое?

Деловые переговоры – это деловое общение, которое помогает достигнуть соглашения между сторонами. Переговоры необходимы для того, чтобы можно было с партнером обсудить появившуюся проблему, а также попытаться найти решение, которое удовлетворит все стороны. На сегодняшний день квалифицированному менеджеру очень важно уметь проводить деловые переговоры.

Переговоры могут нести в себе следующие функции:

  • Информационная –когда стороны хотят только обменяться разными точками зрения в ходе подготовки к основным переговорам.
  • Коммуникативная – в данном случае стороны предпочитают налаживать новые связи, отношения.
  • Контроль,координация действий. В этом случае переговоры ведут партнеры, которые уже установили деловые отношения, и им необходимо лишь уточнить некоторые нюансы по ранее достигнутым отношениям.
  • Регулятивную – это функция необходима, если нужно вовремя уладить возникшую проблему либо конфликт, прекратить все споры.

Деловые переговоры можно разделить на два типа – внутренние и внешние. Внутренние переговоры проводятся внутри своей команды либо компании. Внешние переговоры – это те, в которых присутствует приглашенная сторона, это могут быть партнеры, конкуренты или заказчики. Внутренние переговоры часто заканчиваются обоюдными договоренностями. Здесь над получением положительного для компании результата работают две стороны: они анализируют, делают выводы и предлагают самые лучшие варианты выхода из сложившейся ситуации.

В Гарварде выпускники и профессора придумали новый вид принципиальных переговоров. Здесь чередуют уступки и твердость позиции. Нам известен данный метод как «метод кнута и пряника». Суть данного принципа – держать жесткую позицию, которая позволяет рассмотреть в первую очередь лишь ключевую суть проблемы или обсуждаемого вопроса.

Этика: основные правила и требования

С партнерами по бизнесу лучше всего соблюдать установленные в деловой среде правила. Это в будущем даст вам возможность иметь хорошие, крепкие и взаимовыгодные отношения.

В древней Византии «протокол» представлял собой первую часть документа, где обычно находился список участников встречи. Сегодня это свод правил, согласно которому должно проходить проведение разнообразных церемоний, устанавливаться дресс-код, форма официальных писем и прочее.

Каждое нарушение законов протокола будет значить, что у тех, кто нарушил протокол, могут появиться проблемы. Эта сторона должна извиниться за свою ошибку. Затем оплошность необходимо обязательно исправить. Благодаря соблюдению протокола во время переговоров и приветствий, при документообороте и ведении разнообразных договоров деловые встречи приобретают большее значение.

Благодаря установленному протоколу на переговорах наблюдается комфортная для общения и непринужденная обстановка. Все это только лишь способствует тому, что достигаются желаемые для сторон результаты.

В каждой стране присутствуют свои национальные этические нормы. Но в основном это понятие одно для всех.

Подготовка: особенности

Практически вся подготовка к переговорам (как внутренним, так и внешним) делится на несколько элементов. К основным можно отнести следующие:

  • определение проблемы, для чего необходимо провести переговоры;
  • поиск тех, кто поможет решить возникшие проблемы;
  • определение интересов (своих и партнера);
  • четкая формулировка плана и программы встречи;
  • в случае необходимости подбираются представители делегации;
  • организационные моменты – сбор документации, таблиц, образцов и прочих материалов, которые могут пригодиться в переговорах.

Порядок переговоров проходит следующим образом: после начала встречи все присутствующие обмениваются необходимой информацией, приводят аргументы и контраргументы, анализируют ситуацию, принимают решения, завершают переговоры.

Виды переговоров

Встречи могут быть внутренние и внешние, официальные и неофициальные. Это их основные стили. Разница в них – наличие документального закрепления отдельных моментов, протокола переговоров, особенностей обсуждаемых тем и предмета данной беседы.

По характеру переговоры можно разделить на партнерские и встречные. Встречные переговоры проводятся в случае, если между сторонами возник конфликт, который необходимо решить. При этом решение должно быть нейтральным и устраивать обе стороны. Данный тип беседы известен своей агрессивностью, так как каждая сторона хочет победить в переговорах. В этом виде бесед обычно обговариваются партнерство, сотрудничество, развитие сторон.

Этапы

Переговорный процесс можно разделить на несколько этапов. Их структура давно определена. Одним из главных этапов в переговорах считается ознакомительная беседа, во время которой можно уточнить предмет встречи, решить возникающие вопросы по организации переговоров. Также это может быть встреча экспертов, которая обычно проходит до начала переговоров руководителей и делегаций.

Обязательно должно присутствовать завершение, подведение итогов, характеристика встречи.

К основным шести этапам относят:

  • Подготовка. Правильная подготовка к деловым переговорам несет в себе 90% успеха. Несмотря на большое желание действовать экспромтом, не рекомендуется перед встречей игнорировать данный этап. Далее можно добавить промежуточный этап представлений.
  • Прояснение. Не действуйте сразу, не начинайте торги. Попробуйте технично наладить контакт с другой стороной, определите его стандарты. Далее попытайтесь, при помощи заранее подготовленных вопросов выяснить, какие у другой стороны есть интересы.
  • Выдвижение предложений. Данный этап характерен как средство разрешения спорных ситуаций. Здесь стороны могут обменяться предложениями, определить, где и почему у них возникли недопонимания. Обязательно фиксируйте все разногласия и споры.
  • Торг. Данная часть встречи влияет на то, о чем вы договоритесь. Здесь можно решить все разногласия путем обмена информацией, уступками. Эффективный торг – это обмен того, что может иметь разную цену и ценность для каждого оппонента.
  • Принятие решений. Можно считать, что вы приближаетесь к финальной стадии переговоров. Однако не торопитесь. Задайте себе вопрос: «Выгодно ли предложенное соглашение или можно договориться о еще более выгодном варианте? »
  • Закрепление договоренностей –финал вашей встречи. Бывают случаи, когда оппоненты обо всем договорились и разошлись. Однако уже на следующий день, во время реализации договоренностей, может возникнуть ситуация, что кто-то понял своего оппонента не так, как нужно было. Именно поэтому необходимо технично фиксировать абсолютно все договоренности и результаты встречи. Это поможет избежать двусмысленных ситуаций в будущем.

Тактические приемы: примеры диалогов

К абсолютно любым переговорам необходимо заранее готовиться. При подготовке желательно собрать необходимую информацию о партнере, продумать заранее аргументацию по своему предложению, а также желательно продумать и проиграть заблаговременно все возможные варианты исхода деловой беседы.

Существует огромное количество методов по проведению жестких переговоров. Основных несколько.

Ультимативные

Здесь жесткий переговорщик выкладывает все карты на стол практически сразу. При этом он объявляет абсолютно все ресурсы, которые у него есть в наличии (или нет). Расчет в данной тактике переговоров строится на то, что все варианты, которые может заготовить другая сторона, сразу считаются «неправильными» и «непривлекательными» для сотрудничества.

Если оппонент жесткой стороны воспримет данную информацию как факт, ему не остается ничего кроме согласия либо ухода. К недостаткам данного метода можно отнести возможную потерю потенциального партнера (возможно в будущем).

Сторона-«жертва» может торговаться до последнего. Согласиться на первоначальные условия можно, но после попытки побороться за более выгодные условия. Известны случаи, когда сторона- «жертва» выигрывала переговоры в свою сторону.

После того, как жесткий оппонент озвучит «жертве» все условия, можно согласиться поговорить о данных условиях. В таком случае, «жертва» может вывести оппонента на нужный ей сценарий, предоставляя свои аргументы.

Можно стоять на своей позиции более жестко. Тут уже оппонент может подумать о том, что именно он потеряет, и может принять условия «жертвы» (с некоторыми поправками в свою сторону).

В сочетании со словами «Да, но при условии… » и дружелюбной беседы, оппонент может немного расслабиться. Далее «жертва» может идти в наступление. Целью данной игры считается продолжение беседы.

Эмоциональные качели

Сильный оппонент переговоров будет менять настроение другой стороны. Здесь от жесткого переговорщика звучат то приятные слова, то обвинения. Противоречия из уст одного человека во время одной беседы, будет мешать «жертве» думать о своем предложении. Она может находиться в растерянном состоянии, может потерять психологическую устойчивость.

Чтобы противостоять сильному оппоненту в данном виде переговоров, «жертва» должна изначально понимать, что это игра и проходит она исключительно с одной целью. Чтобы поставить нападающую сторону в тупик, достаточно будет мягко, но настойчиво попросить разобраться в произошедшей ситуации, используя метод «столкновения критериев». Обязательное условие – «жертва» должна говорить уверенно и неагрессивно. Это приводит нападающего в тупик и не дает возможности упрекать оппонента в грубом ведении переговоров.

Ультиматум в конце беседы

В данной тактике хорошо сочетаются две предыдущие. Сначала жесткий переговорщик общается, проводит торги и прочее. Все проходит хорошо до момента, когда «жертва» хочет сказать свое окончательное «да». Тут уже жесткая сторона на полную включается в работу и переходит в нападение, произнося: «Данное предложение не уместно для нас. Нам это неинтересно».

Расчет сделан на то, что расслабленная «жертва» не станет давать отпор жесткому переговорщику и сможет принять первые условия, которые изначально оговаривал жесткий оппонент в начале переговоров.

Во время данного метода проведения переговоров действует ряд категорических запретов:

  • Нельзя принимать любые высказывания по отношению к себе и к предложению. Если у жесткого оппонента были бы какие-то замечания по отношению к вашей личности, он бы сразу их высказал.
  • Данный метод беседы не стоит заканчивать после первого отказа. В данном случае торг уместен.
  • Не стоит приносить извинения.
  • Не оправдывайтесь.
  • Не сдавайте свои позиции.
  • Не стоит также и нападать в ответ или проявлять агрессию.
  • Не давайте своему собеседнику негативную оценку. Не уподобляйтесь ему.
  • Постарайтесь заменить неприятные и негативные слова на более мягкие.

В этом типе переговоров можно осуществить несколько действий, чтобы повернуть ситуацию на свою сторону:

  • Задавайте уточняющие вопросы. Работайте по каждой отдельной позиции, называемой собеседником.
  • Спрашивайте про критерии. К примеру: «правильно ли я понимаю, что… », «Что для вас важного мы не упомянули в беседе? ».
  • Можете попробовать разоблачить собеседника наводящими вопросами: «Правильно, ли я понимаю, что вы торгуетесь со мною? », «Я так думаю, что наше предложение не подходит. Можете ли уточнить, чем именно? ».

Метод навязывания своего видения беседы

Согласно определенным правилам этикета по переговорам, существуют временные рамки беседы, о которых изначально говорят еще на предварительном этапе. Поэтому, когда стороны приходят на переговоры, они уже понимают, что их ждет. На основании этого они строят план беседы, подбирают аргументы, тактику, факты. Жесткая сторона в данном случае старается сломать весь сценарий переговоров, который вы заранее уже приготовили, и навязать свой.

Это рассчитано на то, что после разрыва сценария, «жертва» не совсем готова перестраиваться и оперативно реагировать на возникшую ситуацию. «Жертва» получает своеобразную психологическую травму, она ощущает, что ею управляют.

Быстрый ход течения беседы

До начала встречи, стороны могут оговорить круг обсуждаемых проблем на переговорах. Переговорщик думает, что встреча затянется на 40 минут минимум. Однако сразу после встречи жесткая сторона озвучивает, что есть всего минут 10 – 15 и не более. «Жертва» же заготовила свою презентацию минут на 15 минимум.

Это рассчитано на демонстрацию слабой стороной своей слабости. Или же «жертва» подчинится правилам и требованиям, или же сразу уходит. Ни в коем случае нельзя возмущаться, принимать все сказанные жесткой стороной слова, за правду, пытаться уложиться в отведенное время.

Что можно делать:

  • Вы можете согласиться. Однако лучше не обращайте внимания. Проводите переговоры так, как будто ничего не случилось.
  • Встречей управляет обычно тот, кто умеет слышать и спрашивать правильные вопросы. Прежде всего, не заваливайте другую сторону презентацией себя и своего предложения. Сначала расспросите его о его потребностях, о том, какие критерии выбора важны для него.
  • После того, как вы выяснили все его потребности, вы можете дать своему оппоненту именно то, что он хотел.

Вы всегда можете применять различные манипуляции, выстраивать стратегии, но всегда нужно быть готовым идти на компромисс.

В следующем видео вас ждет методика ведения деловых переговоров (подготовка, приемы манипуляции и примеры эффективной деловой коммуникации).

250820141360-300x300.jpg

Перечень основных правилПроцессы делового общенияФормы и цели бизнес коммуникацииПринципы и средства делового общенияРоль и характеристикаОрганизация делового общенияЗаключение

Правила делового общения – нормы, стандарты, используемые в ходе общения, цель которого заключается в решении определенной задачи в сфере экономических, а также социально-правовых отношений. Их применение обязательно, если поставлена цель бесконфликтно и грамотно решить задачу. Использование таких норм – общепринятая закономерность среди деловых людей, заботящихся о своем имидже и репутации. Поэтому их следует знать, как и правила деловой переписки, чтобы иметь возможность результативно вести бизнес деятельность.

Основные правила

  • Пунктуальность – проявление уважительного отношения к партнерам. Для соблюдения пунктуальности деловые люди используют планирование.
  • Немногословность. Не следует говорить лишнего. Это касается как общения на тему решения конкретной задачи, так и личной жизни сотрудников, коллег, партнеров.
  • Уважение к коллегам, партнерам. В деловом общении нет места любопытству, эгоизму, нетерпимости. Необходимо уважать мнение собеседника, каким бы неправильным оно вам не казалось.
  • Использование правильного языка. Умение вести беседу, заинтересовывать в процессе общения.
  • Умение четко формулировать цель беседы, разговора, переговоров и пр.
  • Сохранение самообладания, контроля над чувствами, эмоциями. Спокойное общение без грубостей, даже если собеседник ведет себя неподобающим для делового человека образом.
  • Необходимо придерживаться делового стиля одежды. Дресс-код влияет на особенности и итог делового общения.
  • Отсутствие ненужных жестов при встрече. Кроме рукопожатия, никаким другим образом не нужно прикасаться к собеседнику.

Процессы делового общения250820141358-300x300.jpg

Процесс бизнес общения – это не только разговоры и переписка. Это понятие охватывает эмоции, жесты, манеры. Исследования показывают, что более 60-70% общения строится на невербальной коммуникации. И только примерно 30-40% — на вербальной.

При вербальном процессе применяются правила речевой коммуникации. Сюда же можно отнести и речевой этикет, соблюдение которого позволяет на более цивилизованном уровне строить бизнес отношения. Существуют правила и невербального процесса общения. Они касаются языка жестов, мимики, общего поведения человека. Это уже отдельное крупное направление, которое при желании каждый может масштабно изучить. Тому помогут тренинги по этикету, которые проводятся нашей компанией. Из основных же вышеперечисленных правил сюда можно причислить контроль над эмоциями. Недопустимо грубое общение, излишняя резкость. Эмоциональность при ведении тех же переговорах не должна присутствовать.

Формы и цели делового общения, его функции

Существует несколько форм делового общения. Основными из них являются:

  • Беседа;
  • Переговоры;
  • Дискуссия;
  • Совещание;
  • Собрание;
  • Переписка;
  • Выступление.

Каждая из перечисленных форм имеет свои особенности. Однако при всех соблюдаются общие правила делового общения. К примеру, уважение к оппонентам присутствует при каждой форме. Другим примером может являться правило пунктуальности. Опаздывать на те же переговоры недопустимо.

Если говорить о цели делового общения, то она определяется как воздействие на окружающих. Такое воздействие выражается в стремлении склонить оппонентов к каким-то действиям, поступкам, изменить их мнения, добиться от них желаемого в бизнес рамках. Дополнительной целью можно назвать стремление узнать о собеседнике больше информации, чтобы при дальнейшем общении использовать ее для достижения главной цели. При этом соблюдаются правила, к примеру, ведется беседа в вежливой форме, так как в общении деловых людей недопустимо невежливое отношение к оппоненту.

Функции делового общения:

  • Информационно-коммуникативная – связанная с накоплением, формированием, а также передачей, приемом информации;
  • Регулятивно-коммуникативная – предполагающая корректирование поведения, выбор способов воздействия на оппонента;
  • Эффективно-коммуникативная – выражающаяся в становлении эмоциональной оболочки собеседников.

Принципы и средства делового общения

Принципы делового общения:

  • Межличностность

Деловые контакты характеризуются межличностностью. Общение касается обсуждаемых, интересуемых стороны тем, а также демонстрирует отношение друг к другу.

  • Целенаправленность

Деловая коммуникация всегда строится на достижении какой-то цели.

  • Непрерывность

Общение происходит непрерывно. Даже если оппонент молчит, о том, что он, к примеру, думает, можно понять из особенностей его поведения. Любое поведение способно нести в себе ту или иную информацию.

  • Многомерность

В процессе общения происходит не только информационный обмен. Оппоненты в ходе коммуникации корректируют свои взаимоотношения.

При коммуникации используются те или иные средства общения: вербальные и невербальные. К вербальным относится речь. У делового человека она должна отличаться точностью, понятностью, правильностью, чистотой, краткостью. Сюда же следует отнести умение слушать. От степени владения этим умением всегда зависит результат делового общения. Если человек не умеет слушать, то он не сможет общаться с партнерами, коллегами, клиентами так, чтобы общение было результативным и эффективным.

Важно! Культура речи и деловое общение – неотъемлемые друг от друга понятия.

Психология делового общения: роль и характеристика

Деловое общение – многоплановый процесс развития отношений. Его роль важна. Нередко оппоненты забывают о ней, что приводит к разным проблемам. Необходимо знать о должном уровне общения в деловой среде, не завышая мнения о себе. При этом важно понимать, что роль делового общения разная, если оценивать ее с точки зрения статусности собеседников. Однако общее в ней присутствует – ее важность неоспорима.

Характеристика делового общения — это:

  • Регламентированность – подчиненность определенным правилам, которые определяются видом общения, степенью официальности, целью, а также национальными, культурными традициями;
  • Соблюдение ролевого амплуа. В разных коммуникативных ситуациях человеку приходится выступать в различной роли: начальника, подчиненного и т.д.;
  • Ответственность за результат. Успешность деловой коммуникации определяется стратегией, тактикой, другими словами, умением четко формулировать свои цели и определять интересы оппонентов;
  • Строгость в отношении к применению языковых средств. Недопустимо использовать ненормативную лексику, жаргон, вести грубый разговор, что является требованием этики делового общения.

Организация бизнес коммуникации

При организации делового общения действуют определенные правила. Они касаются подготовки с учетом разного результата, как позитивного, так и негативного. Требуется планировать время, создать соответствующую обстановку, подготовить свое эмоциональное состояние, ознакомиться с информацией о партнере.

Место общения не должно отвлекать, мешать коммуникации. При необходимости нужно предусмотреть оснащение – приготовить вспомогательные материалы, какие-то нужные документы и пр. Выбирая стратегию, тактику, следует определить направление, понять, чем можно будет пожертвовать в ходе общения. Процесс непосредственной коммуникации необходимо начинать с установления контакта с целью добиться создания благоприятной атмосферы. Важен процесс обмена информацией. Нужно уметь задавать вопросы, слушать оппонента, наблюдать за его поведением, правильно анализировать реакции собеседника.

Заключение

Правила, нормы делового общения, их соблюдение – важная составляющая деловой коммуникации. Без них невозможно наладить результативные бизнес отношения. При этом важно знать основы этики и эстетики, этикет делового общения. Их знание обеспечит грамотное ведение тех же переговоров, дискуссий и прочих видов деловой коммуникации.

Получить знания о правилах делового общения можно путем обучения руководителей, сотрудников, которым приходится выступать коммуникаторами для достижения важных для компании целей. Такое обучение организуется нашей компанией в форме тренингов. В результате участники тренинга делового общения обретают знания и умения, способствующие налаживанию эффективных контактов как внутри компании, так и за ее пределами.

Принципы эффективных деловых коммуникаций, которыми мы руководствовались в подборе материалов данной работы и которыми рекомендуем руководствоваться на практике, можно представить следующим образом:

  • научный подход, реализуемый в сочетании системного и ситуативного подходов и обеспечивающий наиболее глубокое и адекватное представление о субъектах и ситуации общения;
  • — принцип терминологической определенности применяемых понятий, достижения изначально однозначности понимания смысла, одинаковости толкования;
  • — объективная необходимость при решении проблем коммуникативного характера учитывать единство рационального и эмоционального в поведении человека; иногда понять другую сторону невозможно на рациональном уровне, но все легко объясняется и поддастся управлению на эмоциональном уровне;
  • — принцип ситуативности, включающий: 1) необоснованность ожидания именно той реакции на коммуникативное воздействие, которая является желательной (малое воздействие способно вызвать «лавинную» реакцию), 2) возможность нахождения объекта воздействия в состоянии напряженности, которое трудно распознать, и 3) субъективность в интерпретации ситуаций;
  • — принцип стремления к повышению уровня объективности моделей, представлений о партнере по взаимодействию, осознания недостаточности своего мнения и опыта для трактовки и прогнозирования поведения партнера по общению;
  • — принцип гуманизма в построении коммуникаций;
  • — принцип развития, или онтогенеза, субъектов общения и динамики психических процессов и состояний. Субъект, поведение которого вам казалось достаточно понятным, в силу онтогенеза может неожиданно повести себя иначе: просто у него изменились жизненные обстоятельства, мотивы, состояние здоровья, настроение, он стал старше, опытнее, изучил вас и научился противодействовать вашему влиянию;
  • — принцип системности субъектов коммуникаций (система обладает множеством качеств, среди которых: система целостна, уникальна, автономна, адаптивна, связана со средой, т.е. открыта, не поддается полному моделированию процессов и состояний и т.п.);
  • — принцип вероятности наличия недиагностируемых скрытых факторов поведения типа намерений, умыслов, имитации;
  • — принцип неполной адекватности любой сложности моделей поведения субъектов, на основе которых строятся прогнозы и ожидания, самим субъектам, системам;
  • — принцип бесконечности процесса познания (нет и не будет оснований сказать: «Ну, теперь я знаю все!». Более адекватная форма: «Теперь, мне кажется, я знаю достаточно для того, чтобы прогнозировать поведение в таких-то условиях с достаточно высокой степенью вероятности»);
  • — принцип опоры па закон;
  • — принцип необходимости и возможности управления коммуникациями.

Можно дополнить эти общие принципы деловых коммуникаций рядом чисто этических принципов:

  • — тактичность и деликатность;
  • — обязательность, верность слову, честность;
  • — поиск взаимных интересов, сотрудничества, общего блага;
  • — доверие.

Правда, следует оговориться, что с незнакомым партнером в сфере бизнеса следует держать «ухо востро», памятуя базисный принцип капитализма «стремление к прибыли», исполнение которого нередко приводит к поведению по принципу «цель оправдывает средства». Кстати, вопрос степени доверия партнеру по бизнесу является одним из основных при прогнозировании общения, даже с уже известным и подтвердившим свою репутацию партнером.

Принципы реализуются в рамках, под влиянием убеждений человека, будь то его личные убеждения или нормы поведения, диктуемые его ролью в группе, организацией, которую он представляет. Сильным фактором является и доминирующая в личностном или общественном сознании этическая система, парадигма.

Парадигма (от греч. paradeigma — пример, образец), в философии, социологии — исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе. Смена парадигм представляет собой научную революцию.

Парадигма может быть абсолютной, научной, государственной, личной (индивидуальной, субъективной) и общепринятой.

К общепринятым парадигмам относятся образцовый метод принятия решений, модели мира или его частей (отраслей, областей знаний, сфер жизни и деятельности), принимаемые большим количеством людей. Примеры: парадигма конституционного курса России образца 1993 г., общая парадигма программирования.

Личная парадигма — это сущностный метод принятия решений, ментальная модель конкретного человека, его точка зрения.

Парадигма может быть и девиантной (с точки зрения тех или иных субъектов).

Отсутствие системного мышления, игнорирование многообразия мира и уникальности каждой личности и группы, приверженность одной модели поведения, одной системе убеждения, одним убеждениям чревато соскальзыванием в фанатизм, нетерпимость, догматизм.

primer1.jpg09 нояб,2012

Примеры переговоров

Периодически я делаю детальный письменный (или аудио, или видео) разбор различных переговоров (поединков, примеров из кино, литературы и пр.).

Вот один из примеров такого разбора в одном из выпусков рассылки «Управление под микроскопом».

Выпуск 45. Формальная и прагматическая логика — кто победит?

В одном из прошлых выпусков рассылки мы обсуждали разницу между формальной логикой (логикой поиска истины) и прагматической логикой (логикой доказательства своей правоты). Хорошей иллюстрацией того, что происходит, если руководитель пользуется формальной логикой, а подчиненный — прагматической, является один диалог из сыгранных недавно управленческих поединков. Детальный разбор этого диалога я и предлагаю вашему вниманию.

СИТУАЦИЯ «Товарный запас»

Предприятие занимается производством продуктов питания и в течение длительного времени добивается размещения своей продукции в крупных сетях супермаркетов. Директора супермаркетов делают заявки на данный продукт с запасом на 3 дня и не более. Менеджеру предприятия по работе с сетями супермаркетов вменено в обязанности следить за наличием и ассортиментом продукта на полках магазинов.

В разгар сезона производство продукта по приказу генерального директора предприятия встает на профилактику на 1 неделю. Товарный запас не обеспечен. Полки магазинов опустели. Отношения с сетями супермаркетов на грани разрыва. Начальник отдела продаж объявляет выговор менеджеру.

Роли и интересы

Директор супермаркета — хочет обеспечить товарооборот с данным предприятием или без него.

Генеральный директор — желает получить прибыль и сохранить отношения с сетями супермаркетов.

Начальник отдела продаж — хочет переложить ответственность с себя на менеджера.

Менеджер — считает выговор необоснованным, т. к. ему не было заранее известно о профилактике на производстве.

Разбор диалога между генеральным директором (ГД) и начальником отдела продаж (НОП)

ГД — Вчера мне звонили из супермаркета,…

НОП — Я знаю…

ГД — …мы им поставляем молоко, в котором мы достигали так долго долю. Наш менеджер ходил туда регулярно на переговоры. Добились 60% доли. Вот. Позвонил и сказал, что возникла просто вопиющая ситуация. Пустые полки. Что такое?

НОП — Пустые. Я там был. Ничего нет. При чем у нас промо даже заявлено. Мы денег потеряли немерено.

Обратим внимание на прием, который применил начальник отдела продаж. Ему предлагают роль объясняющего и оправдывающегося. Но он эту роль не принимает. А наоборот, усиливает размер проблемы. Т.е. как бы пропускает мимо себя проблему (такое айкидо получается) и присоединяется к роли «возмущенный беспорядком». Это часто бывает неожиданно, поэтому сбивает картину мира нападающего и дает возможность перехватить управление.

ГД — Ну и что ты мне можешь по этому поводу сказать?

НОП — А он тебе что, ничего не объяснил?

ГД — Кто?

НОП — Менеджер.

ГД — Менеджер? Объяснил. Он сказал, что у него не было информации о том, что мы ставим на профилактику. У него не было возможности…

Важнейшая ошибка генерального директора. Уже дважды у него перехватили управление — и уже не он, а ему задают вопросы. Из роли начальника он перемещен в другую роль. Не надо было отвечать на этот вопрос. Во-первых, по динамике ролевой борьбы, которая здесь остро обозначилась, кто первый начнет отвечать на любой вопрос, тому останется роль гостя, а настоявшему на ответе — роль хозяина. Это раз.

Во-вторых, по содержанию ответа получается, что генеральный директор принял ситуацию, в которой он лично потребовал отчета от менеджера, через голову начальника отдела продаж. Таким образом, ответственность автоматически съехала с плеч начальника отдела продаж на менеджера. Директора спровоцировали на это — он поддался на провокацию. Далее начальник отдела продаж вообще может на это опереться и выдвинуть претензию — ну как я могу управлять отделом, когда Вы через мою голову общаетесь с менеджерами… (ну в какой-то более тонкой формулировке, конечно…).

Что можно было бы сделать директору в ответ на уточнение «менеджер». Или задать вопрос, или сформулировать утверждение о том, что ответа он ждет от начальника отдела продаж, а не от менеджера. Надо на этом шаге решить две задачи — вернуть управление разговором и вернуть начальника отдела продаж в роль подчиненного.

НОП — А вот Ваш приказ под роспись… Где он подписался, что ознакомлен. Он что, дебил, что ли? Вот приказ, все с ним ознакомлены. Вот роспись. Увольнять тогда его надо и все. Что тут. Другого возьмем. С такими дебилами работать… Я ж сам бонус не получу.

Тактика начальника отдела продаж становится предельно ясна. Моя хата с краю — ничего не знаю. Менеджер облажался, уволим его — и все дела. А у меня все ходы записаны, ко мне претензий быть не может.

Конечно, такой быстрый и точный ход оказался неожиданным для директора. Но в то же время, это типичная ситуация ухода от ответственности, поэтому заготовки тоже не мешало бы иметь.

Например, что можно сразу на это ответить?

Например, можно применить стратагему «вернуть подарок обратно»: «Ясно. А вот приказ о назначении тебя начальником отдела продаж и твоя подпись. Тебя тоже уволить?»

Или можно вытянуть на возврат ответственности через бонус: «Ты бонус получаешь за что? За работу отдела продаж? Значит, ты отвечаешь за эту работу? Или теперь бонусы менеджерам платить — каждому в отдельности?»

Важно, опять-таки, сразу пресечь его желание уйти от ответственности. Лишить его надежды на то, что это получится.

Можно даже озвучить эту его надежду: «Ну вот опять ты хочешь улизнуть от ответственности. Даже приказ с собой принес, видимо, знал о чем речь пойдет — подготовился. Нет, милый мой, не получится…»

ГД — Ну да, действительно, его подпись. Ну подожди.

Генеральный директор, видимо, под впечатлением от «рояля в кустах» в виде приказа с подписью, пропустил все подводные течения предыдущей фразы. Более того, признав, что здесь действительно подпись менеджера, он тем самым закрепляет следующие роли — «директор, который не разобрался» и «начальник отдела продаж, у которого все под контролем»…

НОП — Ну все, увольнять надо. А чего ждать-то.

Начальник отдела продаж тут же фиксирует ситуацию в свою пользу: виновник найден, вопрос решен.

ГД — То есть ты считаешь, что здесь твоей ответственности нет? Твоя задача была отнести бумажку, поставить на ней подпись подчиненного. И все. И забыть про это, грубо говоря. А проследить?

Генеральный директор теперь понял, в какую ситуацию попал. Но ему не хватает точности: надо было остановиться на первом вопросе и все. И дальше опираться на ответ. А так директор дает повод придираться к словам… Претензия сформулирована неточно. Есть только намек на претензию, но в такой формулировке его легко довести до абсурда. Что начальник отдела продаж тут же и делает…

НОП — Антон Александрович, я не могу за всеми бегать и смотреть. Вот должностные инструкции, вы сами их издавали, где написано, что это его обязанность. У меня обязанность — контролировать их. Вот мои отчеты по их работе я все предоставляю вовремя. Разве не так? Бегать и смотреть, кому они там отправили письмо, кому не отправили… Они мне прислали отчет, что все клиенты с приказом ознакомлены, я вам это отправил. Все.

Обратим внимание на то, что начальник отдела продаж не тупица. Он очень тонко чувствует ситуацию. Чуть только директор попробовал его вернуть в роль подчиненного, как он по форме начал ему подыгрывать — сразу появилось имя-отчество, начались объяснения и оправдания.

Теперь посмотрим, что можно использовать в объяснениях начальника отдела продаж против него. Он опирается на нормативный уровень (должностные инструкции) и технологический (документооборот). Значит, можно или в этих же слоях искать пустое, или перемещать его в другой слой. Например, в экономический или этический.

Например: «Да, хорошо что ты знаешь что написано в должностной инструкции. Там еще написано — …. (и формулируете то, что вам надо…)»

Или: «Да, твоя зарплата не соответствует твоей работе — за пересылку документов мы платим секретарю 100 долларов (условно). Чем твоя работа отличается от секретаря?»

Или: «Тебе не хватает мужества отвечать за свой участок работы или у тебя личные счеты с этим менеджером?»

ГД — И ты считаешь, что на этом твои обязанности закончены.

НОП — Конечно. Я считаю, что всех подряд клиентов я проверять не могу. Давайте возьмем аудитора, который будет сидеть и этим заниматься. Девочку-координатора. Я уже об этом давно говорю. Я не могу — 20 человек, управлять ими всеми и еще бегать за всеми проверять — всем они там сказали, или не всем.

Теперь начальник отдела продаж двигается дальше по роли и уже занимает роль «жертвы». Он «обижается», на то, что директор якобы хочет навязать ему глупую деятельность, а к его предложениям по улучшению работы отдела не прислушивается. Ну вот теперь сам виноват — говорил же, что надо сделать, Вы не сделали — а теперь на меня все валите…. Частый прием прагматической логики: выдернуть кусок из контекста, довести его до абсурда и бурно этим возмущаться….

ГД — Ну плохой ты, значит, руководитель. Раз ты не можешь людьми управлять и решать такие ситуации.

Генеральный директор пользуется формальной логикой. Против прагматической логики это не работает… Нужно или тоже переходить на прагматическую логику, или перетаскивать другого на формальную логику.

Что такое формальная и прагматическая логика: формальная логика занимается поиском истины, и прагматическая — поиском своей правоты.

Есть смысл перейти от обсуждения ситуации с менеджером и супермаркетом к обсуждению ситуации данного разговора и выбранной начальником отдела продаж тактики. Например: «Так. Ты решил доводить мои слова до абсурда. Зачем, позволь тебя спросить?» Или: «Ты сейчас говоришь, что я навязываю тебе такие обязанности — бегать за всеми и проверять, что они сказали клиентам? Так?»

НОП — Ну давайте тогда решать вопрос со мной, если Вы так считаете. Давайте наберем вот таких-вот Вась, которые будут срывать все, а меня уберем.

Опять начальник отдела продаж передергивает — это опять прагматическая логика. И это будет продолжаться до тех пор, пока директор позволяет это делать. Сам по себе он не перейдет к адекватному разговору.

ГД — Ну подожди. А кто этого менеджера брал?

Опять директор отвечает формальной логикой. Очевидно, что начальник отдела продаж ответит прагматической, и не признает своей ответственности за наем сотрудников. Это очевидно. Продолжая действовать в рамках формальной логики, директор демонстрирует свою беспомощность против прагматической логики начальника отдела продаж.

Что можно извлечь из «таких-вот Вась»? Можно, например, попробовать заставить начальника отдела продаж отказаться от такой формулировки. Как. Или с помощью его же оружия — передернуть эту фразу еще сильнее или продлить его логику дальше: «А может, ты предлагаешь набрать таких-вот начальников отделов, которые ни за что не отвечают, а меня убрать…? Ты это хочешь сказать?» Или уточнить формулировку как вам надо: «Ты имеешь в виду, что у тебя в отделе все такие, и ты ничего с этим не можешь поделать?»

НОП — Вы сами брали. Он проходил финальное собеседование с Вами.

Логично. Ответственность за клиентов перекладываем на менеджеров, а ответственность за менеджеров — на директора.

ГД — Да, но первое собеседование он проходил с тобой. Ты говорил — отличный парень. Замечательный, прекрасный.

Для переговорщика ход неплохой. А для руководителя — не очень. Почему. Чем дальше разговор, тем дальше от роли подчиненного удаляется начальник отдела продаж. Теперь из роли «жертвы» он переполз на роль «обвинителя». А это важнее, чем то, с кем проходил собеседование менеджер. И чем дальше зайдет начальник отдела продаж (чем дальше его пропустит директор), тем жестче придется возвращать…

Например, можно задать вопрос: «Есть что-то в твоей работе, за что ты несешь ответственность?», или «Я начинаю забывать — какая у тебя должность в компании?»

НОП — Да, и он 60% добился в магазине. А вспомни, что там было до того, как он пришел. Нас там вообще не было. Вот этот потенциал я в нем и увидел. Но то, что он такой неисполнительный — ну да. А может, он там забухал вчера или позавчера — откуда я знаю.

Начальник отдела продаж выкрутился, конечно, но теперь концы с концами у него не сходятся. Жаль, что этого не заметил директор. Что именно не сходится? Получается, что менеджер этот очень результативный. Дебил бы таких результатов не достиг. А дисциплина — это вопрос управления, организации работы и пр. Значит, начальник отдела продаж жертвует таким ценным менеджером, потому что сам не организовал хорошо работу в отделе. Вот это противоречие можно было бы использовать. Но плавно, по шагам, с фиксацией каждого шага. И на финише дать спасти лицо начальнику отдела продаж — продумать технологию его поражения, чтобы эта технология была для него комфортна, иначе ему придется биться «до последней капли крови»…

Ну, в принципе, дальше продолжается то же самое: директор использует формальную логику, начальник отдела продаж — прагматическую. Директор не может поместить начальника в нужную ему роль. И свои вопросы или претензии формулирует недостаточно точно. Поэтому директор, в общем-то, бессилен в этом разговоре.

ГД — Нет, ну я просто не понимаю, почему ты не проконтролировал.

НОП — Как?

ГД — Как? Тебе рассказать — как?

НОП — Да.

ГД — Позвонил в магазин, съездил на аудит, посмотрел…

НОП — Сколько у нас торговых точек, как Вы думаете, в базе?

ГД — Но это наш ключевой клиент.

НОП — Кто? Вот этот магазин?

ГД — Да

НОП — Давно?

ГД — Да.

НОП — Интересно

ГД — Сразу после того, как 60% доли добились.

НОП — Я себе запишу, что он теперь у нас ключевой клиент .

ГД — Т.е. ты не знаешь об этом? Молодец.

НОП — Нет. Что у нас теперь магазины в 150 кв.м — ключевые клиенты? Ладно. Я взял себе на заметку.

ГД — Ты меня, на самом деле, удивляешь. Честно. Для тебя все — неожиданность. Ситуация возникла такая — это все неожиданность. То, что менеджер такой — подписал бумажку, и что ключевой клиент…

НОП — У каждого из нас — и у меня, и у менеджера — есть свои обязанности.

ГД — Я спрашиваю прежде всего с тебя. Я не должен идти к менеджеру. Ты руководитель, ты должен следить за тем, чтобы таких ситуаций не возникало.

НОП — Я предлагаю найти ему замену. Да, здесь мы потеряли.

ГД — Ну что ты предлагаешь?

НОП — Я предлагаю человека поменять.

ГД — Просто поменять человека?

НОП — Ну или перевести его на другое место работы.

ГД — Т.е. справиться ты с ним не можешь как менеджер?

НОП — Ну знаете, он вообще-то в последнее время сильно забивает на работу. И это заметно. Я с ним уже несколько раз разговаривал. Вот две объяснительные от него. И третью он написать отказался. Я не вижу выхода.

Время раунда закончилось.

Надеюсь, Вы смогли почувствовать разницу между формальной и прагматической логикой.

Комментарии ()

Оставьте свой комментарий

  1. Опубликовать комментарий как Гость. Зарегистрируйтесь или Войдите в свой аккаунт.
Используемые источники:
  • https://studref.com/483151/etika_i_estetika/delovaya_beseda_konkretnye_primery
  • https://wlooks.ru/obshchenie/delovoe/peregovory/
  • https://training-partner.ru/staty/pravila-delovogo-obshheniya-formy-psixologiya-principy-processy-i-normy.html
  • https://studme.org/1994041222013/etika_i_estetika/printsipy_effektivnyh_delovyh_kommunikatsiy
  • https://peregovorshiki.ru/blog/154-primery-peregovorov.html